Paso de la mesa de futbolín. Las finanzas también son importantes.

Paso de la mesa de futbolín. Las finanzas también son importantes.
Andy Medley y Scott Hill siempre han sido competitivos. Tanto es así, que los cofundadores de la empresa de promociones y tecnología de marketing PERQ dicen que sus amigos insisten en jugar en el mismo equipo. y ldquo; Cuando pones un puntaje es difícil no querer ganar, y rdquo; admite Hill, quien unió fuerzas con su compañero de habitación de la universidad en 2001 para lanzar su empresa, que inicialmente se centró en generar oportunidades de ventas para concesionarios automotrices.

Andy Medley y Scott Hill siempre han sido competitivos. Tanto es así, que los cofundadores de la empresa de promociones y tecnología de marketing PERQ dicen que sus amigos insisten en jugar en el mismo equipo. y ldquo; Cuando pones un puntaje es difícil no querer ganar, y rdquo; admite Hill, quien unió fuerzas con su compañero de habitación de la universidad en 2001 para lanzar su empresa, que inicialmente se centró en generar oportunidades de ventas para concesionarios automotrices.

Construyeron una cultura de oficinas alrededor del espíritu competitivo y vieron a su compañía florecer y expandirse en tres entidades diferentes bajo el paraguas de lo que hasta hace poco era CIK Enterprises. En 2006, la empresa fue reconocida como una de las de mayor crecimiento en Indy y uno de los mejores lugares para trabajar en la ciudad.

Luego llegó la recesión, devastando a los clientes principales de PERQ: automotriz, minorista y periódico, y casi los quita del negocio. Pese a lo doloroso que fue, la crisis obligó a los fundadores, ambos de 37 años, a repensar sus prioridades. y ldquo; Nos dimos cuenta de que estábamos pasando más tiempo jugando en el vestuario de lo que estábamos ganando en el campo, & rdquo; dice Hill.

Desempolvaron sus copias de Jack Stack's & ldquo; El gran juego de negocios, & rdquo; comenzó a compartir sus finanzas con los empleados y les dio a todos un interés personal en el puntaje final. Este nuevo enfoque ha ayudado a la ahora empresa de 70 empleados a aumentar sus ingresos de $ 24 millones en 2012 a $ 30 millones proyectados para 2013.

habló con Medley y Hill sobre cómo canalizaron el espíritu competitivo lejos de la mesa de Foosball y se pusieron en marcha el negocio.

: ¿Introdujo el concepto de negocio como un juego desde el principio?

Hill: Siempre pensamos que los negocios se pueden ver como un juego de estrategia para adultos. Hay competencia, compañeros de equipo, un puntaje y una cantidad de opciones estratégicas que puede tomar para un mejor desempeño ... pero a medida que el negocio creció perdimos el rumbo.

: ¿Por qué fue eso?

Hill: Nuestras finanzas se volvieron un poco más desordenadas. Teníamos tres unidades de negocio, y eso agregaba un nivel de complejidad. Es difícil jugar un juego y tener una buena competencia cuando el puntaje es difícil de leer.

Medley: También era cultural. Alrededor de 2006 ganamos los mejores lugares para trabajar en el negocio de tamaño mediano y pequeño de Indianápolis. Pero estábamos más enfocados en hacer que el entorno fuera ideal para nuestros empleados que en proporcionar valor a nuestros clientes.

Hill: Como habíamos tenido un éxito temprano con la cultura que habíamos creado pensamos que si seguíamos alimentando la cultura de la diversión, el crecimiento seguiría.

: ¿Puedes dar un ejemplo?

Medley: Hubo un momento en que nos cerraron durante un par de horas durante cinco días seguidos jugando juegos durante un desafío corporativo en uno de nuestros momentos de mayor actividad. El valor que estábamos tratando de proporcionar a nuestros clientes se perdió.

: ¿Cuándo te diste cuenta de que esto era un problema?

Hill: Andy y yo fuimos a un programa de administración de propietarios / presidentes de Harvard. Eso realmente nos abrió los ojos. Tuvimos buen instinto, pero nos faltaba algo de agudeza como hombres de negocios.

Medley : la recesión esencialmente rompió el negocio en un momento en que necesitaba una reparación. Tuvimos tres rondas de cortes horrendos. En ese momento estábamos operando como entidades diferentes, en diferentes edificios. Para mí, nos llevó de vuelta a lo básico. Comenzamos a trabajar en los ingresos por empleado y a compartir los datos financieros. En ese momento, no se trataba de crear competencia, sino de educar a los empleados acerca de dónde estábamos.

: Ustedes proponen la administración de libros abiertos. ¿Compartió las finanzas de la compañía con los empleados antes de la crisis?

Hill: Antes mostramos los números, pero no teníamos el nivel de compromiso que tenemos ahora. Tenemos una junta por la que las personas pueden caminar y pueden ver dónde se encuentran todos los días.

Medley: En cualquier juego no es divertido si no ves el puntaje o si te dicen el puntaje 40 días después. Ese cuadro de mando diario permite que todos puedan ver cómo estamos en tiempo real.

: ¿Te preocupa que los empleados malinterpreten los números, quizás piensen que la empresa está sonrojada cuando no es o corren hacia las salidas cuando las cosas se ven feas?

Hill: Vamos más allá de compartir ingresos. Compartimos todos los gastos hasta el beneficio que la compañía está generando. Si no comparte números, los empleados siempre supondrán que está ganando mucho más dinero de lo que realmente es. Hasta que no les muestres la mecánica del negocio, no entienden lo difícil que es tener un dólar sobrante de los miles de dólares que trajiste.

: Además de la seguridad laboral, ¿tienen los empleados piel en el juego? ?

Hill: Todos juegan por el 5 por ciento de su base cada seis meses. Les damos niveles y al final de los seis meses, o lo golpeamos o no lo hacemos.

: La cultura de su oficina aún tiene un elemento divertido: patinetas en el vestíbulo, media cancha de básquetbol en la sala de juegos y un gimnasio completo con duchas. ¿Cómo es su cultura corporativa diferente de lo que era en los primeros días?

Hill: Ahora, cuando hablamos de negocios como un juego, ganar en ese juego debería ser lo más divertido, no las celebraciones en el vestuario. Esas son recompensas por desempeñarse bien en el campo. Pero aún tenemos mucha diversión y competencia internamente. Por ejemplo, los equipos ahora compiten entre sí para recaudar dinero para diferentes organizaciones benéficas.

: ¿Te preocupa que algunas personas se desanimen ante toda esta competencia?

Hill: Si tienes mucha competencia en un equipo pero no hay una dirección firme de hacia dónde intenta ir, estoy seguro de que podría volverse interno.Dado que hay tanta claridad en torno a lo que estamos tratando de hacer, la estrategia, las acciones diarias y las recompensas divertidas, tenemos un equipo saludable. La naturaleza de la forma en que administramos la empresa atrae a personas que disfrutan de ver el puntaje y que aceptan la competencia.

Medley: Cuando entras por las puertas puedes tener una idea de quiénes somos bastante rápido. No es correcto para todos. Esta bien. Tratamos de ser muy directos acerca de nuestra cultura y asegurarnos de que encaja bien antes de contratar.