Cómo el fundador de Squarespace dominó el papel difícil del CEO

Cómo el fundador de Squarespace dominó el papel difícil del CEO
Actualizado a las 2 p. m. ET el 22 de junio Independientemente de la industria, las empresas exitosas suelen provenir de tres factores interrelacionados: frustración, visión y pasión. Es cierto para Ford, Facebook, Apple y Uber. También es cierto para Squarespace, el creador de sitios web, plataforma de blogs y servicio de alojamiento para artistas, diseñadores y cualquier persona que se preocupe por la estética en línea.

Actualizado a las 2 p. m. ET el 22 de junio

Independientemente de la industria, las empresas exitosas suelen provenir de tres factores interrelacionados: frustración, visión y pasión.

Es cierto para Ford, Facebook, Apple y Uber. También es cierto para Squarespace, el creador de sitios web, plataforma de blogs y servicio de alojamiento para artistas, diseñadores y cualquier persona que se preocupe por la estética en línea. La compañía, que alberga millones de sitios y ha recaudado $ 78.5 millones en capital de riesgo, comenzó en un dormitorio universitario en la Universidad de Maryland en 2003. Anthony Casalena, entonces un junior, quería construir un sitio web personal pero no estaba satisfecho con el opciones. A diferencia de la mayoría de las personas, pero como la mayoría de las personas, su impulso inmediato no fue "bueno", sino más bien, "supongo que lo haré yo mismo".

Feliz con los resultados, mostró su sitio web casero en una página web. amigo. "Me dijo: 'Te daré $ 300 si haces eso por mí'", recuerda Casalena. "Lo cual era ridículo, porque no era una cuestión multiusuario, probablemente ni siquiera podía imaginar cómo instalarlo. Pero me hizo pensar, bueno. Esto es algo que la gente tiene dificultades".

Lanzó una versión primitiva de Squarespace poco después y durante los primeros tres años hizo todo él mismo: la codificación, el marketing, las palabras publicitarias, la infraestructura y los servicios al cliente. Si bien un bautismo de fuego puede ser útil, Casalena aprendió cada elemento del negocio porque tenía que hacerlo, su enfoque de lobo solitario resultó insostenible. Después de tres años, sufría ataques de pánico y se encontró incapacitado para progresar sólidamente. Era hora, finalmente, de atraer a más personas, incluido un CEO más experimentado. Casalena contrató a Dane Atkinson para que sirviera como director ejecutivo de Squarespace en 2007, cargo que ocupó hasta 2011, cuando se fue para fundar su propia empresa. Durante esos cuatro años de rápido crecimiento, Casalena se mantuvo involucrada en las operaciones diarias. Cuando Atkinson se fue, se sintió listo para ser CEO otra vez.

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A lo largo de la evolución de Squarespace de una operación unipersonal a una empresa que hoy emplea a más de 500 personas, (con oficinas en Nueva York, Portland y Dublín) Casalena se ha mantenido activamente involucrada en el liderazgo de Squarespace. Este no es siempre el caso, por supuesto. A medida que las nuevas empresas maduran en versiones más establecidas y estables de sí mismas, tienden a desprenderse de los fundadores que las crearon.

Es una dinámica que ha tenido lugar públicamente una y otra vez. Andrew Mason de Groupon, Jack Dorsey de Twitter y Rob Kalin de Etsy son solo la punta del iceberg cuando se trata de fundadores o cofundadores que se alejaron de las compañías que comenzaron. Cuando el fundador de Zynga, Mark Pincus, renunció a todas las operaciones en la compañía en abril de 2014, le dijo a Re / code que mientras creía que era una gran idea de lo populares que podían ser los juegos sociales ... ] no me doy muy buenas calificaciones como CEO de una empresa a gran escala. & rdquo; (Pincus anunció recientemente que regresará a la difícil empresa como CEO, TBD si obtiene mejores calificaciones esta vez.)

Las startups, a menudo agasajadas por la singularidad de la visión, sorprendentemente no siempre son expertas en la delegación. El conjunto de habilidades necesarias para comenzar una empresa puede estar desalineado con el conjunto de habilidades necesarias para gestionar su crecimiento de manera efectiva.

Casalena ha convertido Squarespace de una operación de dormitorio a una empresa internacional multimillonaria. Nunca ha trabajado para nadie más y, sin embargo, de alguna manera se ha enseñado a sí mismo cómo manejar eficazmente a cientos de personas. No siempre ha sido fácil, pero por ahora, cree que tiene la plantilla general abajo.

Todo vuelve a las personas.

A medida que Squarespace ha crecido, este principio se ha vuelto cada vez más vital para Casalena. Si bien la micromanancia suele ser la muerte de la gestión productiva, existen instancias legítimas en las que Casalena dice que necesita "meterse en la hierba y arreglar algo". Cuando surge un problema importante, él ha aprendido a confiar en su impulso de sumergirse y tratarlo en un nivel granular. Se ha vuelto mejor en lo que vendrá después, es decir, descifrar por qué se produjo un problema grave y arreglar la fuga. Comunicar sus expectativas de manera rápida y eficiente, junto con dejar ir a la gente si está claro que no están a la altura de las demandas de un puesto, es la mejor defensa contra percances.

Una reunión en la sede central de Squarespace en Nueva York. Crédito de imagen: Sena Kim, Squarespace

Al principio, cuando la compañía era más pequeña, era más difícil hacer perder a los empleados con bajo rendimiento, pero Casalena siente que es mejor para identificar cuándo alguien no tiene una buena organización. Una gran parte de esto se deriva de la evaluación de la capacidad de un candidato para tomar decisiones inteligentes desde el principio en el proceso de contratación. La mayoría de los empleados están a cargo de establecer sus propios horarios. "Si contratamos a alguien y no tienen el juicio para saber cuándo deberían contactar a otros equipos, o administrar su tiempo o todo eso, es una gran pesadilla cuando nos registramos con ellos en tres semanas, y es como : ¿por qué crees que algo de eso es una buena idea? "

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Como con cualquier fundador, a medida que Squarespace crece, Casalena ha tenido que pasar a hacer todo (literalmente todo) él mismo, para delegar tareas a otras personas. Es vago acerca de cómo toma las decisiones sobre dónde es mejor dedicar su tiempo, pero en general, trata de identificar las tareas "que solo yo puedo hacer aquí". Esto generalmente significa conectar individuos de varios departamentos y responder preguntas sobre la estrategia general de la compañía o iniciativas a largo plazo. "Nadie más en la organización sabe qué está haciendo la atención al cliente, qué hace el marketing, qué está haciendo la adquisición y puede responder cualquier pregunta para las personas y darles contexto", dice.

Al final, la comunicación se lleva a cabo grandes franjas de su día. "A 500 personas no hay la misma página", dice Casalena. "Tienes que trabajar mucho para comunicar lo que buscamos, lo que se ve bien, lo que se ve mal, cómo son los valores, enviamos regularmente todas las actualizaciones de la empresa, hacemos que todos se sientan parte de ello y entender por qué su rol es importante para la empresa. No es una cosa humana predeterminada para hacer toda esa comunicación, pero tienes que levantarte y hacerlo ".

Es fácil ver por qué muchos fundadores, hombres y mujeres con el intensidad de enfoque y visión para dar vida a una compañía de la nada, no aclimate bien a la transición de días dedicados a días de comunicación.

Casalena claramente lo disfruta. En lugar de esconderse en una oficina de la esquina ejecutiva, se sienta justo en el medio del plano abierto de la ciudad de Nueva York de Squarespace, en un matorral de ingenieros. "No entiendo cómo puedes tener una cultura creativa y que me quede enchufado si soy esta criatura detrás de la cortina", dice. "Sería tan extraño."

Es una actitud que probablemente lo haya mantenido en la silla ejecutiva a lo largo de la progresión de Squarespace desde el inicio de la residencia de estudiantes a un jugador importante en la construcción de redes y guerras de alojamiento web.

: El problema con su negocio es usted: pasar del fundador al CEO

Corrección: una versión anterior de este artículo no mencionaba la participación de Dane Atkinson en la empresa. Fue CEO desde 2007 hasta 2011.