2 Consejos de inicio excelentes de un CEO de una empresa pública tres veces

2 Consejos de inicio excelentes de un CEO de una empresa pública tres veces
Si la experiencia es la mejor maestra, entonces Mitchell Kertzman debería tener una gran cantidad de buenas lecciones para compartir. Antes de iniciar sesión como director gerente en Hummer Winblad Venture Partners, se desempeñó como presidente y CEO de Liberate Technologies, una compañía que ha sido pública desde 1999 y que proporciona software para la entrega de servicios digitales por parte de operadores de televisión por cable.

Si la experiencia es la mejor maestra, entonces Mitchell Kertzman debería tener una gran cantidad de buenas lecciones para compartir.

Antes de iniciar sesión como director gerente en Hummer Winblad Venture Partners, se desempeñó como presidente y CEO de Liberate Technologies, una compañía que ha sido pública desde 1999 y que proporciona software para la entrega de servicios digitales por parte de operadores de televisión por cable. También fundó y se desempeñó como CEO de herramienta de desarrollo de cliente-servidor Powersoft, que se fusionó con Sybase en 1995 en un intercambio de acciones de $ 900 millones. Luego se desempeñó como presidente y CEO de Sybase, que SAP adquirió por $ 5. 8 mil millones en julio de 2010.

Ahora Kertzman es un capitalista de riesgo de tiempo completo que forma parte del directorio de NuoDB, una compañía de software de bases de datos con base en Cambridge, Massachusetts que compite con Oracle, Microsoft e IBM.

Mientras se desempeñaba como director general de una empresa pública, Kertzman solía formar parte de los directorios de otras 12 a 15 empresas. En una entrevista esta semana, Kertzman me dijo, "Eso me ha ayudado a ver que los mayores problemas que enfrentan los fundadores, especialmente de las compañías de software, se relacionan con la creación de equipos y la administración de gastos".

Y Kertzman ofreció sus ideas sobre cómo lidiar con estos desafíos: crear equipos eficaces, contratar personas más inteligentes que el fundador y crear una cultura para alentar a todos los jugadores a colaborar por el bien común, el avisó. Y la clave para administrar los gastos es rastrear si la empresa está cumpliendo los objetivos de ingresos trimestrales, averiguar por qué no cumplió con los objetivos y ajustar los gastos en función de dicho análisis.

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1. Construyendo un gran equipo . Los fundadores fracasan si no contratan a personas que son mejores de lo que son y que no se estiran más allá de señalar con el dedo, según Kertzman. "Los fundadores tienen miedo de contratar personas más inteligentes de lo que son", dijo. "Bromeé ... Cuando era CEO, era fácil contratar personas en ventas, ingeniería y marketing que fueran mejores que yo. "

Pero la clave no radica solo en contratar grandes talentos sino en hacer que todos los jugadores trabajen juntos para beneficiar a la compañía". Un gran CEO puede atraer y liderar a los mejores talentos ", dijo Kertzman." En lugar de que los vendedores apunten a la ingeniería y el marketing, quejándose de que el producto no es lo suficientemente bueno o de que el marketing no cuenta una historia suficientemente buena, un gran CEO creará un entorno en el que cada función hará bien su propio trabajo y ayudará a otros miembros del equipo para que la empresa sobresalga en el mercado ".

Encontrar un CEO sobresaliente no es fácil, dijo el capitalista de riesgo. "No busco un gerente operativo que intente usar métricas de desempeño para que cada función funcione de manera óptima", dijo Kertzman."Verifico con los miembros de la junta, los inversionistas, los informes directos y otros que han trabajado con un candidato a CEO para ver si son excelentes líderes. También se puede ver por sus registros de seguimiento".

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2. Gestionando gastos. Muchos fundadores reúnen capital y luego suponen que tendrán éxito. Si tienen $ 25 millones en capital, lo gastan todo porque eso es lo que proyectaron sería necesario para lograr sus objetivos.

Pero los nuevos líderes empresariales podrían ser más prudentes al proceder con más cautela, según Kertzman. "Aliento a los fundadores a establecer un presupuesto de ingresos y gastos", dijo Kertzman. "El éxito casi nunca llega tan rápido como creen los fundadores. una cuarta parte, animo a los fundadores a ver si la empresa está cumpliendo sus objetivos de ingresos. Si se queda corto, trato de entender si es porque el producto no es competitivo o si el mercado se está desarrollando más lentamente de lo previsto. "

Los resultados de este análisis pueden dictar la mejor manera de administrar los gastos. "Una startup normalmente no pierde sus objetivos de ingresos porque la competencia tiene mejores productos", dijo Kertzman. "Pero si la startup no es competitiva" , Puedo aconsejarle que gaste más en la mejora del producto y reduzca un poco el marketing. "

Kertzman agregó:" Y si el mercado se desarrolla más lentamente de lo esperado, podría reducir algunos gastos o asignar el el dinero es diferente para que la compañía esté presente cuando el mercado se desarrolle ".

Este tipo de análisis es crítico, pero no debe hacerse con demasiada frecuencia, Kertzman dijo:" Si sigues ajustando el plan cada cuatro semanas, la gente se confundirá acerca de lo que se supone que deben hacer. Cada tres meses se trata de la frecuencia adecuada para este tipo de análisis y ajuste. "

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